淺議目標成本法在公路施工項目中的應用
2012-02-13 來源：中國橋梁網
目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括目標測算、目標下達和分解、成本分析、效益評估和考核等環(huán)節(jié)。下面結合公路施工項目的成本構成及影響因素，以及某大型路橋施工企業(yè)的實際操作流程，對目標成本在施工管理過程中的應用作一論述。
一、公路施工項目的成本分析
（一）成本構成分析
工程項目成本是項目在施工過程中所發(fā)生的全部生產費用的總和，包括消耗的主、輔材料、構配件、周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金以及項目經理部為組織和管理施工所發(fā)生的全部費用支出。按成本管理的要求分類，成本分為預算成本、計劃成本和實際成本，工程預算成本反映施工企業(yè)的平均生產水平，是確定工程造價的基礎，是編制計劃成本和評價實際成本的依據(jù)；計劃成本是施工項目經理部根據(jù)計劃期的有關資料，在實際成本發(fā)生前預先計算的成本，是考慮采取降低成本措施后成本計劃數(shù)，反映在計劃期內應達到的水平。
?。ǘ┯绊懗杀镜囊蛩刂饕ǎ喝藛T技能、施工方案、機械設備狀況、材料供應、施工質量、組織管理、施工進度等七個方面。
二、目標成本的測算和下達
目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數(shù)量和內容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數(shù)配價，形成的目標成本由公司下達給工經部，由工經部下達給項目部。
為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為12個責任區(qū)域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、下部結構（路基）、上部結構（路面）、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對每一個責任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實物量的責任區(qū)域測算到分部分項，以便于過程中的控制。
三、目標成本的分解和下達
目標成本落實后，相關項目部要按公司規(guī)定的11個責任區(qū)域要求，將目標成本分解并落實到相關責任人身上。分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進行綜合分析的基礎上進行的。
1.按各分部分項工程進行成本目標分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標之后，要根據(jù)施工預算和施工組織設計，對各分部分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎上，確定每個結構工程的成本目標。
2.按工程進度進行階段成本目標分解。在項目中標之后，必須盡快做好工程進度總體規(guī)劃，排出進度計劃。成本目標確定之后，就可以結合工程進度計劃，將成本目標按照年、季、月進行分解。
3.總體上責任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。
4．項目部收到目標成本任務后，按設定的成本責任區(qū)域，對目標成本進行分解并落實相關責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。
四、目標成本的分析和評估
公司、工經部、項目部通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。
1.凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經效益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責任預發(fā)工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規(guī)定的工程內容結束（包括工程竣工）后1個月內，公司、工經部相關部門應對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經濟和管理責任的考核。
2.效益評估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司和工經部下達的目標成本；（2）項目管理部的各類基礎管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司、工經部相關部門對該項目過程檢查中形成的檢查結論。
3.效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據(jù)。
4.業(yè)績評估的工作步驟如下：⑴當項目管理部分階段施工或合同標的規(guī)定的工程內容結束后兩周內，由項目經理牽頭，組織項目管理部相關人員填寫《XX項目部XX階段業(yè)績評估表》，報工經部。⑵工經部在收到項目管理部“評估表”的一周內應對該項目的目標成本完成情況作出評價，且評價人應在“評估表”上簽字。工經部評估結束后應立即將“評估表”送公司。⑶公司在收到工經部初審的“評估表”后的兩周內，組織公司相關部門對項目管理部目標成本完成情況進行復審并形成最終評估意見及考核意見送公司經理室?？己艘庖娊浌窘浝硎遗鷾屎笞鳛閷椖抗芾聿侩A段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。
5.對項目管理部的考核：⑴公司對所屬項目管理部的考核，實行目標責任管理考核。當項目管理部實現(xiàn)了公司和工經部下達的成本目標和其他經營管理目標，或在公司和工經部的過程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責任預發(fā)工資；當目標完成后經效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。⑵對各項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經部下達目標的達成程度和運作質量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現(xiàn)的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。⑶項目管理部的收入構成：①項目管理部收入=核定的責任預發(fā)+審定的超利獎勵②超利獎勵=（目標成本-實際成本）*分成系數(shù)③超利兌現(xiàn)=超利獎勵*項目資金到位率④項目經理超利分成獎勵=項目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%⑤項目部其他人員超利分成獎勵=項目經理提出的分配預算（額度按考核結果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）⑥考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產生的經營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實的，該部分經營利潤同樣予以分成。⑷考慮到工程項目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，附屬設施施工階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經清核后兌現(xiàn)應獎勵的余額。⑸分成獎勵的兌現(xiàn)應與項目資金到位的情況直接掛鉤，當項目資金到位數(shù)小于實際成本時暫不考慮兌現(xiàn)（不含公司批準的合同墊資數(shù)）；當項目資金到位數(shù)小于公司規(guī)定的收取標準，大于實際成本時，按到位比例兌現(xiàn)。⑹當評估、考核結束后，根據(jù)公司下達的兌現(xiàn)數(shù)，由項目經理報分配名單和分配金額，并填寫《XX項目管理部XX階段責任獎勵分配表》，報工經部審批，分配結束后報公司人事部備案。
鑒于以上論述，筆者認為應從以下方面搞好目標成本控制：要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。成本控制工作不僅要從技術上下功夫，更要建立以項目經理為主的統(tǒng)一領導的機制。作為項目經理，首先要全面了解、掌握各專業(yè)的工序，設計的要求。由專人統(tǒng)一指揮，解決各施工班組的協(xié)調工作，這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工班組，保證施工的每一個環(huán)節(jié)實施成本最低化且有序到位，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每個角落和每一個人。
